Inginerul mecanic mureșean Stelian Aldea, Tzucu pentru prieteni, se pregătește de întâlnirea cu foștii colegi de facultate de la Politehnica clujeană, 4 decenii de la absolvire. Nu se va duce cu mâna goală. Le va reinterpreta în scris, pățaniile din armata TR-istă și simultanul baschetbalist-TCM-ist din perioada studiilor superioare.

După repartiție a lucrat 5 ani la stat, iar la schimbarea sistemului politic, a ales antreprenoriatul, de care nu s-a mai despărit, la fel ca și de fosta colegă Dana. Având și un MBA la CV, s-a specializat în cursuri de dezvoltare personală, fiind tot timpul pe drum între două conferințe.

Cartea sa Spre Nord prin Sud are capitole dedicate universității și armatei, pe care le vede puțin diferit față de colegi. Capitolele pot fi lecturate mai jos.

Stelian Aldea are o prezentare tentantă.

După ce am început să scriu și am ales titlul cărții, am realizat că numele meu începe cu S și se termină cu N, ca o progresie de la Sud la Nord. Poate ca multi dintre voi ati aflat doar azi ca prenumele meu oficial este SteliaN si nu Tzucu asa cum ma stiti toti. Cu ”TZ”, pentru ca un alt prieten drag care nu mai e printre noi,Gyuri Pascu, a pronuntat pentru prima data Tz-ucu si asa a ramas de atunci. Ca să știți cu cine aveți de-a face, mă prezint în câteva propoziții:
• M-am născut la începutul anilor ’60;
• Am trecut prin socialism, comunism și capitalism;
• Am trăit 1989;
• Am simțit crizele economice din anii 2000, 2008;
• Am stat acasă în pandemie;
• Am jucat baschet de performanță;
• Ascult blues și rock progresiv;
• Am absolvit liceul, Politehnica, MBA;
• Am participat la o grămadă de cursuri de specializare postuniversitare;
• Am lucrat la stat 5 ani și apoi peste 30 de ani ca antreprenor;
• Am făcut câteva exit-uri de succes; asta în 2 secole din 2 milenii.
Acum sunt consultant de business, joc golf de plăcere și scriu despre principii de management pragmatic, pe înțelesul tuturor.
V-am zis ca sunt mai neconventional. Credeti ca as avea sanse sa ma angajeze cineva daca m-as prezenta cu un astfel de cv? Aflati din carte!

ARMATA

Leadership

Aveam aproape 18 ani când am mers în armată la T.R. (termen redus) pentru că întrasem la facultate. Stăteam doar 9 luni în armată, în loc de 16 luni cât era perioada standard (de aici și acronimul T.R. – termen redus). Armata la T.R. nu era deloc mai permisivă sau mai ușoară decât cea standard, dimpotrivă!

Îi aveam camarazi de armată pe viitorii colegi de facultate, deci oameni cu o anumită educație, având în vedere că trecuseră cu brio examenul de admitere la Politehnică. “Politehnica” e un alt cuvânt cheie. Asta înseamnă că aveam toți un background bazat pe logică, pe științe exacte (ca matematică și fizică) și urma să fim pregătiți să proiectăm viitoare procese tehnologice, să organizăm și să conducem echipele și oamenii implicați în aceste procese.

Viața însă ne-a demonstrat cu totul altceva. Nu știu câți absolvenți de medicină sau drept care activează în alte domenii decât cel pentru care s-au pregătit cunoști, dar eu îți garantez că cei mai flexibili în pivotarea spre alt domeniu decât inginerie sunt, ai ghicit: inginerii. Asta nu înseamnă că au absolvit Politehnica degeaba, dimpotrivă, demonstrează că această facultate te învață să gândești, să acționezi și să te adaptezi rapid situațiilor inedite din viața socială, politică și profesională. Chiar dacă pe vremea aceea, nu înțelegeam semnificația termenului “Manager”, pe care oricum nu-l puteam folosi datorită sistemului comunist, noi eram pregătiți (într-un fel inconștient) să devenim viitorii manageri ai țării.

Așa cum am zis, condițiile din armată la termen redus erau aceleași pentru toată lumea. Te prezentai la unitatea militară cu un cufăr de lemn (o valiză specifică celor care erau încorporați). Erai tuns la zero, primeai hainele și echipamentul militar (nu conta dacă era cu 2 mărimi mai mari sau mai mici decât măsura ta) și erai repartizat într-o subunitate: companie, pluton, grupă (care era formațiunea cea mai mică).

Asta însemna că, din multitudinea de soldați, orizontul de “socializare”, asta ca să folosesc un concept din zilele noastre, se îngusta la 10-30 de persoane, alături de care executai toate activitățile zilnice, începând de la trezire, echipare, sector[1], masă, până la instruire, gardă[2], planton[3], stingere.

Toți împărțeam același dormitor cu paturi suprapuse și foloseam aceeași baie comună, cu toalete, dușuri și chiuvete comune. Cineva trebuia să întrețină și să curețe toate aceste lucruri. Bineînțeles că acel “cineva” eram tot noi, cei care le foloseam. Activitatea de a păstra ordinea și curățenia se numea “sector”.

Primele zile au fost foarte confuze pentru toți. Eram într-un loc nou, în care nu prea aveai intimitate, împărțeam dormitorul cu persoane pe care nu le cunoșteam și trebuia să respectăm o grămadă de reguli cu care nu eram obișnuiți.

Aici trebuie totuși să precizez ceva. Eu, nu cunoșteam pe  nimeni. Chiar în prima zi, s-a apropiat de mine un viitor coleg și mi-a zis pe nume. Mi s-a adresat chiar cu nickname-ul meu, pe care îl foloseau doar prietenii apropiați. Știa de mine de la un fost coleg de liceu de-al lui, care mi-a fost și mie coleg in școala generală, înainte să se mute în alt oraș. Am fost încântat de cunoștință si relația noastră a evoluat intr-o prietenie de durată.

Șeful nostru direct, care era locotenent, era un tip ferm, dur, recunoscut pentru intransigența sa. Asta o să simțim cât de curând pe pielea noastră. Primul contact cu dânsul a semănat mai mult cu o oră de educație fizică cu care eram obișnuiți din școală. Ne-a adunat în careu, a trebuit să ne aliniem în ordinea înălțimii și ne-a împărțit pe acest criteriu în 3 grupe. Apoi a decretat:

• Voi sunteți plutonul 1, eu sunt comandantul plutonului și în următoarele nouă luni o să fac bărbați din voi!

Noi ne-am uitat unul la altul, întrebându-ne ce vrea să zică, dar n-am avut prea mult timp să construim scenarii, pentru că a tunat din nou:

• Plutonul are 3 grupe; fiecare grupă va avea un șef de grupă!

Apoi, proțăpindu-se țanțoș la un metru în fața mea, mi s-a adresat:

• Numele!!

După ce m-am prezentat, a continuat:

• Tu ești comandantul grupei 1 și îmi raportezi direct mie!

OK, mi-am zis, până acum e bine, dar oare ce înseamnă asta și de ce eu?!

Aveam să aflu, după ce a desemnat în același mod și pe ceilalți comandanți de grupă.

• Nu ne cunoaștem încă, de aceea am desemnat deocamdată comandanții de grupă pe cei mai înalți din grupa lor. Ei răspund de disciplina grupei în perioada când nu avem instruire și vor împărți sarcinile pentru întreținerea sectorului.

Așa da, deci “înălțimea mea” mi-a adus prima funcție cu responsabilitate, Comandant de grupă. Am mai fost Comandant de grupă când eram pionier, dar această era o funcție mai mult onorifică, fără o responsabilitate specifică. Era ca o recunoaștere a rezultatelor bune la învățătură. (Dacă rezultatele ar fi fost și mai bune, puteam să fiu chiar și Comandant de detașament sau de unitate, dar nu a fost cazul!). Acum era altceva. În fiecare dimineață când locotenentul sosea în unitate, trebuia să-i raportez că paturile erau făcute, bocancii lustruiți și sectorul strălucea.

Apoi urma inspecția de dimineață. Bineînțeles că nimic nu era bine: pătură nu era întinsă și avea cute, bocancii aveau urme de noroi de la marșul de ieri, podeaua avea urme pentru că nu era lustruită corespunzător, dușurile nu erau uscate, toaletele nu erau bine curățate, chiuvetele aveau urme de pastă de dinți, oglinzile aveau amprente și tot așa…

Asta însemna că nu ne-am făcut sectorul cum trebuie. Și cine era vinovat și tras la răspundere? Ai ghicit: Comandantul de grupă, adică eu! Nicidecum cei pe care i-am desemnat să execute operațiile respective. Camarazii de grupă erau viitorii mei colegi de facultate, dar în acel moment toți erau niște străini pentru mine, de abia ne-am cunoscut. Eram veniți din diferite zone ale țării, din diferite medii sociale, crescuți la oraș sau la țară, cu grade de educație diferite, chiar culturi diferite. Eram o “adunătură” foarte pestriță și neomogenă.

Interesant, nu?! Eram pus într-o situație ingrată.

Eram cu toții într-o lume nouă, nu prea înțelegeam cu ce se “mănâncă” armata, cu toate regulamentele și ierarhiile acesteia. Aveam un sentiment de frustrare față de conceptul pe care se bazau relațiile ierarhice aici: doar “Da, să trăiți!” și “Ordinul se execută, nu se discută”, fără comentarii, fără să înțelegi scopul acestuia. Ne-am descurcat să îndeplinim ordine aberante, date doar pentru a ne testa reziliența, imaginația și capacitatea de adaptare.

Un ordin normal suna cam așa: Pe platou, în linie, adunarea! Asta presupunea alinierea în maxim 2 minute în formație, în poziția “drepți” în locul indicat.

Dar ce făceai dacă erai în dormitor, lângă patul tău și auzeai ordinul: Sub pat, în linie, adunarea! Prima reacție era: cum să mă bag sub pat, să stau în poziția “drepți”, când eu am aproape doi metri? Dar apoi… vine și soluția: alergi în pas alert pe scări în jos, până în dormitorul de la etajul inferior și te așezi “drepti” în dreptul poziției patului tău, așteptând următorul ordin. Aici era vorba de imaginație.

Ar mai fi și ordinul: La cota 450, în linie, adunarea! Cota 450 (m) era, așa cum ai intuit, un deal aflat la 5 km de cazarmă. O luai la goana pe poarta unității, alergai cât puteai, mai mergeai în marș forțat o perioadă, mai apoi te târai efectiv pe deal în sus ca să te poziționezi “drepti” la cota 450. Aici era vorba de reziliență.

Peste nouă luni, când am devenit în sfârșit “bărbați”, sentimentul de frustrare menționat mai sus era același, dar cu anumite nuanțe!

Dar să revenim la începuturi. Cred că ți-ai dat seama că subalternilor mei li se cam “rupea” (ca să fiu delicat) de ordinele pe care le dădeam. De fapt, nici măcar nu erau ordine, ci mai degrabă rugăminți să-și facă fiecare datoria pe bucata lui de sector. Considerând că sunt viitorii mei colegi, îmi era oarecum jenă să mă așez eu mai presus de ei și să le dau “ordine”, așa că aveam un ton colegial, fără nici un efect asupra lor.

Fiind crescut în spiritul responsabilității, făceam tot posibilul ca în timp sectorul să fie cât mai acceptabil, în așa fel încât locotenentul să nu mai găsească motiv de obiecții. Și până la urmă am reușit. Cum am făcut asta? Executând eu operațiile pe care subalternii nu le făceau sau le făceau de mântuială.

Asta însemna să mă trezesc mai repede, să muncesc mai mult. Pentru mine, efortul acesta suplimentar nu mai conta. Eram mulțumit, atâta timp cât per total, treaba era făcută până la capăt, chiar dacă eu consumam mult mai multă energie fizică și psihică pentru aceasta. Sectorul arăta din ce în ce mai bine cu fiecare zi care trecea. Însă am ajuns să mă întreb cât mai rezist în ritmul acesta?

Răspunsul a venit de la locotenent după câteva săptămâni. Ne-a strâns în careu și, luând aceeași poziție intimidantă la un metru în fața mea, a decis:

• Începând de azi nu mai ești Comandant de grupă!

Și a continuat:

• Nu ești un bun lider! Un lider trebuie să se impună în fața subalternilor și să le explice scopul acțiunilor pe care le cere să le întreprindă. Trebuie să câștige respectul acestora prin claritate și fermitate în formularea sarcinilor. Trebuie să asigure îndrumarea necesară pentru îndeplinirea acestora. Trebuie să fie un exemplu pentru aceștia și nu să facă sarcinile în locul lor!

Atunci mi-am dat seama că locotenentul știa situația de fapt și modalitatea prin care sectorul nostru era “lună” în fiecare dimineață.

Și uite așa am primit prima lecție de leadership, de la un locotenent pe care îl consideram închistat și plafonat de uniforma militară și regulamentele stricte ale armatei, dar care s-a dovedit un bun observator al comportamentului uman. Pe vremea aceea habar nu aveam ce e acela un lider; am aflat mult mai târziu, când am studiat MBA[4]. Și în acest caz, practica a luat-o înaintea teoriei. Când am avut cursul de leadership la MBA, eu deja aveam un studiu de caz… din experiența proprie.

Procesul de transformare a tinerilor adolescenți în bărbați a continuat timp de nouă luni, exact atât cât îi trebuie unui nou-născut să aibă primul contact cu realitatea.

În zilele noastre, armata în termen nu mai e obligatorie. Unii zic că e bine, alții zic că nu. Cred că cei din generația mea, care au făcut armata, chiar dacă inițial o considerau o pierdere de vreme și o chestiune frustrantă, în timp și-au schimbat părerea și își aduc aminte cu recunoștință de “învățăturile” utile cu care au revenit acasă (s-au ”liberat”, cum se numea “lăsarea la vatră”).

Cu trecera timpului, am început să ne cunoaștem mai bine, să interacționăm, să ne găsim hobby-uri și subiecte comune. Am trecut peste diferențele sociale, zonale, culturale și ne-am adaptat noilor condiții în care toți dormeam, mâncam, ne instruiam sub același acoperiș. Am respectat camarazii care au fost numiți comandanți, am acceptat și executat ordinele lor fără comentarii. Dar totuși, nu e toți au avut parte de același respect. Au fost și cazuri de promovare nemeritata și necuvenită datorită servilismului, PCR[5] (Pile, Cunoștințe, Relații), dar ne-am adaptat.

Am învățat ce înseamnă ierarhia militară, mai târziu asimilată în viața civilă poate fi asimilată cu organigrama unei firme.

Am învățat ce înseamnă camaraderie și susținere reciprocă în situații diverse, ceea ce mai târziu ne-a ajutat să ne integrăm într-o echipă la locul de muncă.

Am învățat ce înseamnă un lider adevărat și cât de important este să-ți cunoști echipa cu care lucrezi ca să poți atinge obiectivele propuse.

Am învățat că ordinul se execută și nu se discută, atât timp cât responsabilitatea nu îți aparține.

Am învățat ce este responsabilitatea și să oferim un feedback constructiv dacă, după executarea ordinului care nu se discută, identificăm riscuri pentru organizație după executarea acestuia.

DIRIJOR

Selecție

În armată, toți trebuia să cântăm marșuri și diferite cântece specifice militariei. Toți, fără excepție. Nu conta dacă aveai voce, erai afon sau nu cunoșteai notele muzicale. Trebuia să cântăm în timpul marșului sau la defilările organizate cu ocazii importante, cum ar fi Ziua Armatei, Ziua Națională, 1 Mai. Cateodată, aveam chiar și spectacole unde urcam pe scenă și cântam într-un cor, corul unității. Acolo era altceva. Aveam un dirijor ca orice cor care se respectă, un maior.

Într-o dimineață, eram adunați cu toții în sala de mese și s-a prezentat un sergent major de la arma[6] “Muzica militară”. Acesta avea un diapazon în mână. Ne chema pe rând lângă el, ne punea să cântăm un solfegiu de câteva note și în mai puțin de 5 secunde, decidea: Vocea a treia, în stânga; Vocea a doua, grupul din mijloc; Vocea întâia, în dreapta.

Și uite așa, vrând-nevrând, am fost incluși în cor și împărțiți pe voci. Unii baritoni, alții soprane. În zilele următoare, aveam zilnic, ora de cor. Același sergent major, ne aducea textele cântecelor, pe care trebuia să le învățăm pe de rost. Apoi el ne cânta; noi trebuia să ne ținem după el. Care cum putea, mai suav, mai tărăgănat, mai răgușit, mai pe ton, mai fals. Făcea exercițiul ăsta cu toate grupurile, pe voci, pentru că partiturile erau diferite, dar cântate împreună trebuiau să sună armonios. Omul era ok, ne lăsa în pauza de țigară pe cei cu care nu lucra. Ora de cor devenise chiar o evadare din rigurozitatea militară.

Atunci când sergentul a considerat că ne-am familiarizat cât de cât cu cântecele și refrenele, a hotărât că e timpul să-i demonstreze superiorului progresul nostru muzical. Așa că, la următoarea oră, a apărut tovarășul Maior (arma Muzica militară). Noi eram așezați meticulos la locurile noastre în structura corului. Maiorul și-a dat cu greu jos tunica, pentru că era cam plinuț. A scos din geantă o baghetă de dirijor și ne-a anunțat ce cântec dorește să cântăm. Nici n-a terminat bine titlul cântecului și a tăiat fulgerător aerul din fața sa cu bagheta, urmând apoi câteva gesturi specifice dirijorului care se așteaptă ca cei pe care îi dirijează să performeze în ritmul impus de el.

Bineînțeles că noi n-am avut nici pe departe reacția așteptată. Când am văzut mișcările bruste și haotice ale mâinilor care urmau traiectoria imaginară a baghetei sfâșiind aerul din încăpere, l-am avut în fața ochilor pe Benny Hill, într-una din saradele lui comice. Așa că am pufnit cu toții într-un hohot de râs isteric, care cu greu a fost potolit de sergentul major, care a devenit alb ca varul și urla la noi să ne liniștim.

O culoare diferită, spre roșu aprins, avea însă, tovarășul maior. Ne-a certat, ne-a amenințat cu arestul pentru sfidarea ofițerilor. Apoi, când s-a mai liniștit, ne-a explicat că asta e comportamentul normal al unui dirijor și că va trebui să ne obișnuim cu el când vom cânta pe scenă. Prin urmare, n-am mai râs decât în sinea noastră, în timp ce lălăiam în ritmul pe care probabil gesturile lui îl imprimau.

Acum, la mulți ani de la acel moment, hai să ne uităm metaforic la cele întâmplate și să analizăm împreună situatia, prin ochii unui manager.

În primul rând, putem spune că avem de-a face cu o selecție a personalului. Cum s-a făcut? După ureche! Aici chiar nu avem nevoie de nicio metaforă. Chiar a fost făcută, în realitate, după ureche.

• Hai să zicem că fișa postului era bine definită: cântăreț în cor;
• Profilul căutat: nu era definit corect, eram admiși acolo toți afonii;
• Baza de selecție era limitată: doar militari în termen;
• Numărul de aplicanți era redus: era obligatoriu să-i angajăm pe toți;
• Criteriile de evaluare erau vagi: evaluare fugitivă, pe repede înainte.

Deci 1: Avem nevoie de specialiști, nu oricine se pricepe la job. Îi căutăm în mediul greșit, unde doar din întâmplare putem să selectăm un procent mic, corespunzător așteptărilor noastre. Ne dăm seama de acest lucru, dar nu ne lărgim baza de selecție. Primim aplicațiile și facem interviuri superficiale, formale pentru că oricum trebuie să-i angajăm pe toți ca să ne atingem scopul numeric.

Dar hai să mergem cu exercițiul mai departe, cu a doua etapă. După ce am făcut selecția personalului, așa deficitară cum e, urmează instruirea acestuia la locul de muncă.

• Instrucțiunile de lucru sunt bine definite: textele și melodia cântecelor;
• Instruirea personalului este superficială: se urmărește un nivel submediocru de interpretare;
• Modul de instruire este deficitar: nu se folosesc instrumentele potrivite;
• Procedurile nu se respectă: se lucrează pe unele grupe, în timp ce se neglijează celelalte.

Deci 2: În loc să facem o selecție a noilor angajați în funcție de cunoștințele necesare postului, îi tratăm pe toți la fel, printr-o instruire ineficientă, care nu le trezește interesul. Folosim instrumente și proceduri care nu sunt specifice activităților viitoare. Astfel, îi plictisim pe cei talentați, care au un nivel ridicat de cunoștințe, pentru că aud lucruri pe care ei le știu deja și-i demotivăm clar pe ceilalți, care aud lucruri pe care nu le înțeleg și nu-i interesează.

A treia etapă este delegarea atribuțiilor și intrarea în “pâine”, cum se zice. Echipa trebuie să se descurce singură și este evaluată de management (maior).

• Structura numerică a echipei: corespunzătoare;
• Nivelul de cunoștințe al echipei: deficitar;
• Cunoașterea instrumentelor de lucru: inexistentă;
• Motivarea ocupațională: necorespunzătoare.

Deci 3: Atunci când echipa trebuie să lucreze singură și munca este evaluată de management, se constată lipsa calității produselor, productivitate scăzută, necunoașterea mecanismelor și a relațiilor interdepartamentale, slabă motivare, lipsă de responsabilitate.

Etapa a patra este ieșirea pe piață cu produsele rezultate.

• Locul de prezentare: e ok, scena sălii de la Casa Armatei;
• Modul de prezentare: e ok, uniformele sunt curate și călcate, membrii corului sunt aliniați perfect;
• Calitatea produsului: mediocră;
• Audiența: militari în termen, cadre militare și familiile acestora, membri de partid;
• Feedback: pozitiv

Deci 4: Etapa asta e cea mai dureroasă. Datorită calității îndoielnice a produselor, ne putem adresa doar unui segment de piață redus, care din motive subiective acceptă această calitate. Chiar dacă avem o politică de marketing și publicitară în care subliniem calitatea bună și “îmbrăcăm” produsul într-o imagine atrăgătoare, acest lucru nu va fi durabil pentru că piața va reacționa la realitate și va exclude produsul respectiv ca fiind neconform. Deci feedback-ul nu poate fi pozitiv; dimpotrivă, dacă acesta este prin excepție pozitiv, este din cauze subiective, ceea ce face și mai mult rău companiei.

Concluziile cred că le-ai tras singur. Așa era în economia comunistă. În economia de piață, un astfel de comportament duce la o sinucidere sigură a afacerii! Evident, toate etapele descrise mai sus: selecție, instruire, delegare și evaluare sunt foarte importante pentru dezvoltarea business-ului și a calității produselor acestuia.

Le vom discuta si analiza pe rând în capitolele următoare.

[1] Activitățile de întreținere a spațiilor comune din cazarmă efectuată de soldații în termen

[2] Activitate efectuată de soldați înarmați pentru paza materialelor și obiectivelor militare

[3] Serviciul de pază în interiorul cazărmii executat de militari neînarmați

[4] MBA este un program de studii postuniversitare care se concentrează pe dezvoltarea abilităților de management și leadership în contextul afacerilor. Denumirea este acronimul pentru Master of Business Administration.

[5] PCR este acronimul de la Partidul Comunist Român, dar și de la expresia Pile, Cunoștințe, Relații la care era obligatoriu să apelezi dacă vroiai să obții ceva mai rapid în acea perioadă.

[6] Categorie specifică a unei armate clasificată în funcție de destinația și modul în care își îndeplinește rolul (ex: infanterie, aviație, muzică militară etc)